Metodologías para construir, el FCL de un proyecto

Por:Paúl Lira Briceño. Economista por la Universidad del Pacífico. MBA del Incae-Adolfo Ibáñez
La construcción del flujo de caja libre (FCL o si quiere sofisticarse "Free Cashflow") sigue cualquiera de estas tres metodologías: Alternativa 1: Método directo. Lo que implica armar el FCL línea por línea (ingresos, egresos operativos, impuestos, inversiones, etc.) Alternativa 2: Método indirecto, también conocido como el método del NOPAT, las siglas en inglés de utilidad operativa después de impuestos (Ut. Operativa * (1 - Tax)). Alternativa 3: Método del EBITDA (o menos elegantemente, en castellano: la utilidad operativa + la depreciación y la amortización de intangibles).Los tres métodos deben arrojar el mismo resultado final, siempre y cuando asumamos que las ventas y las compras se hacen al contado (si no se acuerda el porqué, revise el post "Cómo construir el flujo de caja de un proyecto"). Sin embargo, sea cual sea el método escogido, no pierda de vista que siempre debe proyectarse el estado de ganancias y pérdidas del proyecto. Un momento, ¿no es que sólo interesaba la caja y no la utilidad? Sí, efectivamente es así, pero en cualquiera de los tres métodos, necesitamos insumos que sólo pueden ser proporcionados por este estado financiero. En el método directo nos proporciona el impuesto a la renta; en el método del NOPAT nos brinda la utilidad operativa; y, en el método del EBITDA, nos entrega la utilidad operativa y la depreciación y amortización de intangibles. No pierda de vista que, sea cual sea la estructura de financiamiento del proyecto, el estado de ganancias y pérdidas no debe incluir los gastos financieros (pago de intereses a los bancos). No se rompa la cabeza, después le digo como incluir los gastos financieros dentro del Flujo de Caja.Una última atingencia, en la evaluación de un proyecto se considera, por conveniencia, que cuando se recibe o se paga efectivo, estos movimientos se producen en el último día del período. Por ejemplo, si el efectivo recibido por las ventas del primer año del proyecto (período enero-diciembre) asciende a S/.100,000.00, entonces se asume que esa entrada en efectivo se recibe el último día del año 1 (o en otras palabras, no se toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo del efectivo que recibió durante el año).¿Un consejo?, siempre proyecte primero el FC de operación, luego el FC de inversión y, por último, el FC de liquidación.Hablemos ahora del FC de liquidación. Si existe, es porque hay un período de liquidación del proyecto. En teoría, la liquidación se da en el año n+1, es decir, un año después del último año de vida del proyecto. Sin embargo, en la práctica, muchos evaluadores lo incluyen dentro del último año de vida (es decir en el período n).¿Por qué se liquida un proyecto? Simple, se liquida porque luego de su vida útil, los activos fijos ya no nos sirven y, por lo tanto, debemos venderlos (casi siempre al valor en libros) y, de esta manera, también se recupera el total de capital de trabajo invertido en el proyecto. La razón es bastante fácil de entender: dado que capital de trabajo son los recursos que tiene que mantener el proyecto para poder seguir produciendo mientras cobra lo vendido ¿para qué se necesitan esas inversiones si ya no se producirá más?Luego de esta explicación larga; pero necesaria, resumamos esquemáticamente las 3 metodologías descritas:

Mediante la proyección del FCL, llegaremos a determinar cuánta caja arrojará el proyecto. Observe con atención la última línea de la proyección (lo verá más claro en el FCL elaborado por el método directo). Si la generación de caja es positiva, entonces quiere decir que ese dinero está disponible, luego que el proyecto cubrió sus costos operativos (es decir cumplió con los trabajadores y proveedores), pagó sus impuestos (cumplió con el estado) y realizó las inversiones en activos fijos y capital de trabajo, necesarias para que el proyecto siga produciendo los bienes y servicios para los cuales fue creado. Acuérdese que si el proyecto está apalancado (tiene deuda), ese dinero debe ser repartido entre acreedores y accionistas (en ese orden), si no lo está, entonces, esa plata se la lleva íntegramente el accionista. Si este no es el caso (es decir, si el proyecto tiene deuda dentro de su estructura de financiamiento), entonces debemos hallar el FC del accionista. Esto es, la cantidad de dinero que le queda al accionista luego de cubrir costos, pagar impuestos, realizar inversiones y PAGAR A LOS ACREEDORES.

Inversion, desarrollo y su majestad; la tasa de descuento.

Por: Alejandro Gómez

Cuando pienso en desarrollo integral, sostenible, generador de bienestar y oportunidades para todos, pienso en la inversión como su real causa y motor.
Cuando pienso en mis amigos empresarios e inversionistas en general, cuya gestión es profesional y orientada a la creación de valor en el largo plazo, identifico un factor común muy presente y poco visible a veces para el común de los ciudadanos: su majestad, la tasa de descuento.
¡No! No es ninguna promoción u oferta, sino la principal variable en todo análisis de inversión, sea esta grande o pequeña, nacional o extranjera, privada o pública.
Si lo quiero poner fácil, la tasa de descuento es la tasa mínima de rentabilidad que un inversionista exige a un proyecto para llevarlo a cabo. Mientras mayor sea la rentabilidad que se exige, menor será la probabilidad de que se ejecute el proyecto con todos los beneficios consecuentes para la sociedad.

¿De qué depende la tasa de descuento?

De múltiples factores objetivos y subjetivos (recuerden que las finanzas son ciencia y arte), pero destacan tres: la oferta de crédito proveniente del ahorro, el costo de oportunidad y el riesgo percibido.
Mientras mayor sea el ahorro, mayor será la oferta de crédito en la economía, y menores las tasas para financiar proyectos. Por lo tanto, mayores los incentivos para ejecutarlos.
Mientras mayor sea el costo de oportunidad, es decir mientras mayor sea la rentabilidad percibida en otras opciones, en otros mercados o en otros países, mayor será la tasa de descuento.
Mientras mayor sea el riesgo "percibido" en el proyecto, en el sector, en el país, mayor será la tasa de descuento exigida.
Conclusión simple y compleja a la vez: si queremos prosperidad alentemos la Inversión. Si queremos inversión contribuyamos desde el sector privado y el sector público a que la tasa de descuento utilizada en las evaluaciones baje.
Entonces, primero, fomentemos el ahorro nacional sostenible y no sólo el consumo y disfrute de corto plazo. Cuidado con el populismo y el consumismo irracionales y coyunturales.
Segundo, contribuyamos en cada acción y decisión que tomemos desde cada uno de nuestros roles a que seamos un destino atractivo para la inversión y competitivo con otras opciones en otros mercados.
Es decir, contribuyamos a que se reduzca el atractivo de la mejor alternativa a invertir en nuestro país y que sea nuestro país el mejor.
Entonces, seriedad, puntualidad, y, principalmente, ética y relaciones basadas en la confianza son la clave, además de los factores obvios como seguridad, estabilidad, etc.
Finalmente, y como tercer punto, reduzcamos el riesgo de nuestro país. No basta, y afortunadamente nuestros hacedores de política cada vez lo entienden mejor, inflación baja y economía creciendo para atraer capitales.
Reduzcamos la informalidad, la "viveza", el oportunismo como formas de negocio.
Pensemos en grande. Pensemos en reglas claras y estables orientadas a largo plazo.
Pensemos en transparencia y respeto por la propiedad y los derechos del otro. Consolidemos nuestro orgullo nacional, nuestra institucionalidad democrática, nuestro sistema judicial, etc. etc. Actuemos como primer mundo. Pensemos en el futuro de nuestros hijos. Seamos realmente el Jaguar de América.

publicado en: http://blogs.gestion.pe/clavesfinancieras/2009/04/inversion-desarrollo-y-su-maje.html

Evaluando proyectos con eficiencia: diferencia entre el éxito y el fracaso.

Por: Carlos Urrunaga

A partir de este aporte quiero enfatizar en un tema central que marca definitivamente la diferencia entre las empresas empíricas con resultados mediocres y poco sostenibles y las empresas profesionales, exitosas que agregan valor a lo largo del tiempo: el Proceso de Evaluación de Proyectos, desde el punto de vista financiero.
Evaluar un proyecto financieramente es cuantificar el impacto de una idea y llevarla a cabo con racionalidad, con conocimiento y no solamente por intuición.
Iniciaré esta serie estableciendo una metodología de cinco pasos clave para evaluar un proyecto, una idea de negocios. Esta metodología se basa en mi experiencia y constituye una guía útil para que el proceso sea eficiente y completo. En los siguientes aportes iré profundizando en algunos de los pasos y conceptos vinculados que aquí sólo resumo.
Paso 1.- Defina el escenario de evaluación. Recopile Información y establezca supuestos. Un proyecto es una idea de negocios a ejecutarse en el futuro. Por lo tanto debemos definir el horizonte de análisis, es decir el período de tiempo que estoy dispuesto a esperar o que es necesario evaluar dada la naturaleza de la idea de negocio: uno, dos, diez años.... Sobre este horizonte construiré un escenario, un modelo de evaluación. Es vital recopilar toda la información necesaria para el análisis y la que no existe suponerla. El riesgo de un proyecto se origina porque se ejecutará en el futuro y porque la información en parte es supuesta. La calidad y realismo de los supuestos es esencial para minimizar la posibilidad de fracasar.
Paso 2.- Establezca presupuestos. Cuantifique y ordene la información y los supuestos. Establezca presupuestos de inversión, ingresos y gastos. Lo fundamental aquí es que los presupuestos estén completos y sean coherentes con la naturaleza de la idea de negocios y con las estrategias concebidas para llevarla a cabo. Es decir si quiero, por ejemplo, ser agresivo con el lanzamiento, no puedo establecer un presupuesto de marketing limitado.
Paso 3.- Proyecte el flujo de caja en el horizonte de análisis. Un negocio es negocio si origina caja. Este paso es el paso financiero por excelencia. Se basa en el paso 2. Lo resume en un flujo. La diferencia central entre presupuesto y flujo es que el primero es sólo el registro contable de la transacción (sea de inversión, ingreso o gasto) esperada en el origen mientras que el flujo de caja es el perfeccionamiento real de la misma en el momento cuando se registra el ingreso o salida de caja. Por ejemplo habrá ventas presupuestadas que no se cobrarán a pesar que se realicen o que se cobrarán tarde. Habrá partidas presupuestadas por razones tributarias y contables como la depreciación que no significarán ya salida de caja y no irán en el flujo proyectado. Tener clara esta diferencia es fundamental para construir un flujo de caja que refleje con realismo la dinámica del negocio.
Paso 4.- Análisis de rentabilidad.- Sobre la base del flujo de caja evaluamos la rentabilidad del proyecto calculando el Valor presente neto del mismo, su tasa interna de retorno, su período de recuperación y algunos otros indicadores relativos a su performance. Si el flujo ha sido construido minuciosamente y es completo, la rentabilidad calculada esperada será un buen referente para tomar la decisión de llevar a cabo el proyecto o no y de responder la pregunta central: ¿es lo suficientemente rentable como para compensar los riesgos percibidos y superar las alternativas del inversionista?.
Paso 5.- Análisis de sensibilidad.- Implica identificar las variables centrales determinantes para el éxito del proyecto y plantear escenarios en los que las mismas cambien con respecto a los supuestos iniciales. Por ejemplo suponer un escenario con el precio del insumo clave incrementado u otro con el precio de venta del producto central reducido. De esta manera estableceremos y comprobaremos que tan sensible (riesgoso) es nuestro proyecto frente a cambios inesperados en las variables clave y podremos establecer planes de contingencia o eventualmente revisar nuestros supuestos o incluso decidir no llevar a cabo el proyecto. Es la última revisión para asegurarnos que somos conscientes del riesgo asumido y su origen. No olvidar por supuesto el impacto y deseabilidad social de nuestra idea ya que si enfrenta oposición o genera efectos negativos en el entorno puede no ser sostenible.Evaluar un proyecto es un proceso dinámico y circular. Implica el avance y retroceso a lo largo de estos cinco pasos pero el mismo debe concluir en un punto final de decisión: ejecuto o no el proyecto. Llegar a este punto será más difícil mientras más compleja, novedosa e incierta por tanto sea la idea de negocios concebida. Lo fundamental es imprimir una racionalidad a nuestras decisiones empresariales que asegure que tomamos riesgos limitados y razonables en relación con la rentabilidad esperada.

artículo publicado en: http://gestion.pe/seccion/blogs

EVALUACION DE PROYECTOS

evaluación de un proyecto es una herramienta, la cual al comparar flujos de beneficios y costos, permite determinar sí conviene realizar un proyecto o no; es decir, si es o no es rentable, además. si siendo conveniente, convienen postergar su inicio.
Al evaluar, entre otras cosas, se debe decidir cual es el tamaño más adecuado del proyecto.
Los estudios de mercado, los técnicos y los económicos entregan la información necesaria para estimar los flujos esperados de ingresos y costos que se producirán durante la vida útil del proyecto en cada una de las alternativas posibles.
La Evaluación de Proyectos sólo considerará los flujos de beneficios y costos reales atribuibles al proyecto, expresados en moneda de un mismo momento. Cabe señalar que, al realizar la evaluación de un proyecto, no deben tomarse en cuenta los flujos pasados ni las inversiones existentes.
En presencia de varias alternativas de inversión, la evaluación de proyectos es un medio útil para fijar un orden de prioridad entre ellas. seleccionando los proyectos más rentables y descartando los que no lo son, con el fin de llegar a una eficiente asignación de recursos.
En la etapa de Evaluación de Proyectos se define:
a) La situación base o "situación sin proyecto" con el fin de compararla con cada una de las alternativas del proyecto propuesto.
b) Identificación y valoración monetaria de los ítems que representan beneficios y costos atribuibles al proyecto;
c) Evaluación de los proyectos, aplicando criterios de evaluación basados en los indicadores de rentabilidad que se obtengan.
Etapas de un proyecto para su evaluación
Generación y análisis de la idea de proyecto
Estudio de preinversión
Estudio en el nivel de perfil
Estudio de pre factibilidad
Estudio de factibilidad del proyecto
Estudio de ingeniería del proyecto
Diseño y ejecución del proyecto
Operación del proyecto

Criterios de Evaluación de Proyectos (Privada)
Valor Actual Neto
Tasa Internad e Retorno
Plazo de Recupareción

10 Conceptos Sobre Proyectos de Inversión

Por: R. Choque

Cuando hablamos del valor de la empresa y evaluación de proyectos de inversión en activos fijos a largo plazo, estamos hablando de decisiones estratégicas, la disponibilidad de activo corriente y las fuentes de financiamiento, en otras palabras cuanto valdrá mi inversión en el tiempo?. Una mala decisión de esta naturaleza, puede comprometer el futuro de una empresa. Veremos a continuación algunos conceptos.

1 - VALOR DEL DINERO. El concepto del valor del dinero en el tiempo se compone de dos elementos: costo de oportunidad y el riesgo. Costo de oportunidad es lo que se pierde o se gana al invertir o no invertir en una segunda mejor alternativa. El riesgo lo constituye la posibilidad de no lograr los resultados programados, es la incertidumbre.

2 - COSTO DE OPORTUNIDAD. El costo de oportunidad mínimo, en teoría, en el caso de una empresa, debe ser al menos igual que el costo de capital. De ahí la importancia en conocer antes de cualquier inversión, el costo promedio ponderado de financiarla. Muchas organizaciones se ven abocadas a situaciones de iliquidez por no calcular el mencionado costo. Es bueno aclarar que el costo de capital lo componen el costo de la deuda y el costo de oportunidad.

3 - RIESGO. La medición del riesgo ofrece dos particularidades, individualmente es muy subjetivo y además es difícil de cuantificar, no obstante existir metodologías algo sofisticadas para su cálculo.A la suma del costo de oportunidad y el riesgo se le llama la tasa de descuento, es la tasa que descuenta el valor del dinero en el tiempo. Es decir, es el valor básico antes de iniciar cualquier proyecto de inversión

4 - ETAPAS. La evaluación de un proyecto puede cubrir evaluación pasada o evaluación futura del proyecto. En este caso se siguen tres etapas: a) proyectar el flujo de efectivo en pesos corrientes b) eliminar el efecto de la inflación de los flujos de efectivo, para cada período, con este dato se procede a eliminar la inflación acumulada sobre cada flujo. c) Conocer los flujos de caja descontados, para ello se debe definir una tasa de descuento.

5 - TASA DE DESCUENTO. Al fijar una tasa de descuento, valuada según el riesgo y el costo de oportunidad, o sea el efecto del dinero a través del tiempo se tienen ya los flujos de efectivo a los que se les ha eliminado la inflación y el efecto del valor del dinero a través del tiempo. Es decir en el punto c) se conocen los flujos de efectivo a valor presente. Resumiendo, la tasa de descuento es el costo del dinero Nota. Si la inflación anual es mínima se puede proyectar directamente a pesos constantes.

6 - FLUJO vs UTILIDAD. Tenga en cuenta la siguiente premisa, "por qué se maneja una proyección de flujos de efectivo en la evaluación de proyectos y no una proyección de utilidades"?. Dejo al criterio del lector la interpretación a este postulado.

7 - PERIODO DE RECUPERACION (PR). Es el número de períodos que tomará con base a los flujos de efectivo netos futuros esperados, la recuperación de la inversión inicial. Sobra decirlo, a menor tiempo de recuperación, mejor. El tiempo en sí es un riesgo, por eso rápidas recuperaciones son vitales.

8 - EVALUACION. Curiosamente el autor ha encontrado que es raro encontrar una empresa, que después de definido un proyecto en activo fijo, lo esté revisando permanentemente. Recomendación especial: "en el tiempo pueden mantenerse los supuestos iniciales, pero se requiere versatilidad para abandonar, variar o incrementar el proyecto. La metodología del " Árbol decisorio", podría ser una herramienta. En realidad, en mi opinión, gerencia debe controlar los beneficios generados por la inversión en el activo .En el numeral siguiente el lector encontrará variables puntuales de evaluación.

9 - ESTRUCTURA DE EVALUACION. Voy a enunciar las 5 técnicas que se pueden aplicar a la evaluación de un proyecto de inversión. Pongo de presente que ninguna en el sentido amplio de la palabra, es autosuficiente, pero todas proporcionan valiosa información antes de tomar una decisión. Periodo de recuperación (payback en inglés), periodo de recuperación descontado, valor presente neto, tasa interna de retorno y el índice de rentabilidad. Las 5 tienen ventajas y desventajas. En el software "Herramienta financiera para gerentes" el suscrito incluye como anexo un resumen de todas las técnicas, su definición, su aplicación, sus ventajas y desventajas y sus fórmulas de cálculo.

10 - UNIDADES DE MEDIDA. El autor ha encontrado alguna confusión en varias empresas sobre significado de los conceptos, veamos las unidades de medida de los anteriores: PR/ PRD (mide periodos -riesgo en tiempo) VPN (mide $ -valor del proyecto),TIR( mide %-riesgo en tasa), IR ( mide índice-rentabilidad)En resumen, lo que es relevante en una evaluación de proyectos es el monto de la inversión y el tiempo de los flujos de efectivo. Es necesario entonces llevar los pesos corrientes a pesos constantes. No es lo mismo $1 de hoy que el mismo $1 en 3 años o la inversa.Respuesta a la pregunta del numeral 6. "Sobre el flujo de efectivo es donde se tiene un valor en el tiempo, sobre el flujo de efectivo es donde existe un costo de oportunidad"

PROYECTOS DE REEMPLAZO

La definición de un programa correcto de sustitución de activos representa uno de los elementos fundamentales de la estrategia de desarrollo de una empresa. Un reemplazo postergado más tiempo del razonable puede elevar los costos de producción, perder competitividad ante empresas que se modernizan o incumplir con los plazos de entrega, entre otros problemas fáciles de identificar. Un reemplazo que se anticipa puede ocasionar el desvío de recursos que pudieran tener otras prioridades con mayor impacto positivo para la empresa, además del costo de oportunidad que implica no trabajar con estructuras y costos óptimos.
El estudio de las inversiones de modernización por la vía del reemplazo es el más simple de realizar, aunque, como se verá a continuación, se presentan ciertas complejidades asociadas a la forma de seleccionar la información relevante para la toma de la decisión y al procedimiento para construir los flujos de caja adecuados.
La necesidad de sustituir activos en la empresa se origina en varias causas:
Por capacidad insuficiente de los equipos existentes para enfrentar un eventual crecimiento de la empresa.
Por un crecimiento en los costos de operación y mantenimiento de los equipos en niveles ineficientes comparativamente con los de un nuevo equipo.
Por una productividad decreciente originada en el aumento de horas de detención del activo para someterlo a reparaciones o mejoras.
Por la obsolescencia –o envejecimiento económico- observada comparativamente en el mejoramiento continuo derivado de los cambios tecnológicos, que hacen aconsejable la renovación de equipos que, aunque no manifiesten un nivel de desgaste suficiente ni costos de mantenimiento crecientes, enfrenten una opción tecnológica nueva con menores costos de operación o mayor eficiencia en la producción.
Por la destrucción física total asociada con averías irreparables o que siendo reparables tengan un costo de arreglo tan alto que no justifique el gasto.
Dentro de los proyectos de reemplazo es posible identificar, fundamentalmente, tres tipos de opciones básicas:
Opción de sustitución de activos sin cambios en el nivel de operación ni, por lo tanto, en el nivel de ingresos. Cuando un reemplazo no tiene impacto sobre los ingresos de operación de la empresa, éstos pasan a ser irrelevantes para la decisión, por lo que la evaluación deberá elegir la opción de menor valor actual de los costos proyectados. Los únicos ingresos relevantes serán los que se encuentran relacionados con la venta del equipo que se reemplaza, así como con los valores de desecho incluidos en el cálculo de los beneficios. En este caso, la empresa puede optar por quedarse con el equipo actual o sustituirlo por otro nuevo, basándose en el criterio de mínimo costo. Si incluyera los beneficios, irrelevantes por ser comunes para ambas opciones, necesariamente se elegirá la misma opción según el criterio de máxima utilidad. Si los ingresos actuales no se ven modificados con el reemplazo, la opción de mínimo costo será siempre la de mayor utilidad. Por ejemplo:

-------------------------Sin reeplazo -------Con reemplazo
Ingresos------------------1.000 ............................1.000

Costos .........................-700 ...........................-800

Beneficio neto .................300 ........................200.

La opción sin reemplazo es más conveniente por ser la de mínimo costo o la de mayor beneficio neto.
Sustitución de activos con cambios en los niveles de producción, ventas o ingresos. Cuando la decisión de reemplazo de un activo hace que se modifiquen los niveles de productividad en la empresa o se generen nuevos ingresos derivados de cambios en la calidad y precio del producto o del aprovechamiento de nuevas posibilidades comerciales, como, por ejemplo, la venta de desechos que, con la nueva tecnología incorporada con el equipo que reemplaza al anterior, pudieran tener una posibilidad de venta antes imposible, tanto los ingresos como los costos asociados al cambio en el activo pasan a ser relevantes para la decisión. Al cambiar los ingresos, la solución de mínimo costo podría no ser siempre la más conveniente. Por ejemplo:

................................Sin reemplazo ...............Con reemplazo

Ingresos ...........................1.000.................................. 1.200
Costos .............................-700 ................................-800
Beneficio neto ..............300 .............................400

En esta situación, se debería agregar los efectos indirectos sobre la inversión en capital de trabajo.
Imprescindencia de la sustitución de un activo con o sin cambio en el nivel de operación. Cuando la empresa debe necesariamente hacer el reemplazo de algún equipo (por ejemplo, cuando el activo está deteriorado u obsoleto), la situación base no existe y se debe evaluar cuál de las opciones existentes en el mercado es la más conveniente, aunque considerando el impacto sobre el resto de la empresa, si lo hubiera.
En los dos primeros casos podría ser posible que se determine que la situación con reemplazo es mejor que la situación actual. Sin embargo, siempre será necesario considerar la opción de mejorar la situación base como una más para evaluar. Esto es lo que comúnmente se denomina situación base optimada.
En los tres casos anteriores se podría también presentar la posibilidad de que las opciones que se comparen (entre la situación actual y una alternativa de reemplazo o entre distintas opciones de reemplazo) pudieran tener distintas vidas útiles.
La determinación del horizonte de evaluación de activos con distinta vida útil es una tarea importante para calcular la conveniencia de la sustitución. En muchos casos, las vidas útiles de los activos que se comparan son distintas o, si son iguales, poseen una vida útil remanente distinta. Cuando el activo que se busca reemplazar tiene una vida útil distinta (usualmente menor) a la del equipo nuevo y genera un cambio en la tecnología (por ejemplo, evaluar la sustitución de un proceso intensivo en mano de obra por otro intensivo en capital o, como se verá en el caso siguiente, reemplazar el transporte de residuos mediante el uso de camiones o por tuberías), es posible evaluar ambas opciones en la cantidad de años de vida útil de la menor de ellas, por cuanto es el máximo tiempo posible de comparación. Cuando difícilmente se puede suponer que la tecnología antigua será reemplazada por otra de similares características al final de su vida útil, existiendo ya una opción mejorada, la decisión comúnmente se toma entre cambiar hoy la tecnología o hacerlo al final de su vida útil. Por otra parte, se debe tener en consideración que si bien el proyecto de hacer el reemplazo libera y permite vender el activo en uso, este beneficio no puede ser atribuido al proyecto de sustitución, por cuanto la empresa, si se hace el reemplazo, perderá la propiedad de dicho activo.
Para considerar los reales impactos de la decisión, se deberá incorporar, en la situación con proyecto, el ingreso por la venta del activo liberado y, en la situación base, el valor de desecho que tendría al final de su vida útil, si la empresa continuase con él. En un análisis incremental se incorporará en el momento cero el ingreso por la venta del activo y, en el último período de evaluación, el menor valor de desecho que tendría la empresa, el que, por ser un costo para ella, se anotará con signo negativo. Ambos procedimientos conducen a un mismo resultado.
En proyectos de reemplazo sin variación en los niveles de operación se suelen omitir los cambios en los niveles de inversión en capital de trabajo, por cuanto probablemente tengan un impacto insignificante en los resultados de la evaluación, ya que se originarían en pequeños cambios en las estructuras de costos, básicamente por economías o deseconomías de escala. Como se mencionó anteriormente, esto es válido en nivel de prefactibilidad, pero en un estudio en factibilidad se deberá validar esta consideración antes de incorporarla.
Los costos asociados con la no sustitución de un activo se ocasionan por el mayor costo de operación y de mantenimiento, por la disminución de la capacidad de producción y ventas al aumentar los días de detención para efectuar reparaciones y por la declinación comparativa de la calidad en relación con la de un equipo nuevo, lo que puede ocasionar una disminución en las ventas, en la readecuación de los precios para recuperar competitividad o el reprocesamiento de productos derivados de la menor calidad de producción.
Una opción que siempre se debe evaluar cuando se estudia una posible sustitución de activos es la de mejorar la situación existente. Es decir, el gasto en una reparación mayor o modernización del activo actual puede tener un menor valor actual de costos que seguir con él.
En este respecto, algunos autores señalan que “debe seleccionarse la longitud del horizonte de planificación, la cual usualmente coincide con la vida útil más larga de los activos. La selección del horizonte de planificación hace suponer que el valor del costo anual equivalente del activo de menor vida útil es el mismo durante el horizonte de planificación. Esto implica que el servicio prestado por el activo de menor vida útil puede ser adquirido al mismo costo anual equivalente que actualmente se calcula para la vida de servicio esperada”. L. Blank y A. Tarquin: Ingeniería económica. Tercera edición. McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogotá, 1991, pp224.

¿Proyectos de "fortalecimiento" o proyectos de mejoramiento?

En el Estado Peruano son muy comunes los proyectos de "fortalecimiento". Tan comunes se hicieron que en algún momento el Estado prohibió aprobar proyectos de "fortalecimiento". Lo que pasa es que una carretera se puede medir y se puede fotografiar. El fortalecimiento aparentemente no se puede medir ni fotografiar. Pero, ¿ese es el problema de los proyectos de fortalecimiento? ¿Todos los proyectos de "fortalecimiento institucional" son un engaño para el Estado porque no se pueden medir?El "fortalecimiento" si se puede medir. Pero es necesario conocerlo para medirlo. ¿Qué es el fortalecimiento institucional? Todas las organizaciones tienen procesos operativos de donde sale algún producto que le otorga valor a esta organización. Por ejemplo, si tenemos una empresa editorial que publica un periódico, el proceso es la publicación de los periódicos. ¿Cómo se entendería el "fortalecimiento institucional"? Tal vez, los trabajadores de esta empresa editorial conocen sólo un modo de vender, y no saben estrategias de mercadeo, y adicionalmente no tienen tiempo de conseguir información sobre cómo hacer menos costoso el proceso de impresión de los periódicos sin bajar el grado de calidad. Entonces deciden iniciar un proyecto de "fortalecimiento institucional". ¿Cómo se mediría el producto o el alcance de un proyecto de este tipo? A través de sus resultados. Si antes el proceso de impresión costaba 10 soles por centenar de periódico impreso, ahora costará 8 soles. Adicionalmente la venta del periódico se hará por 5 métodos y no por 1. ¿La cantidad de métodos es el alcance? No. Las ventas mejorarán de 5 millares al día a 10 millares al día a través de los 5 métodos. Cuando se tienen cadenas de procedimientos que han mejorado la productividad o calidad de la cadena de valor de una institución a través de un proyecto, se puede llamar a éste un Proyecto de Fortalecimiento Institucional, puesto que la organización se ha fortalecido. Para quienes conocen la bolsa de valores, sus acciones habrían subido gracias a un mejoramiento de procedimientos. Ahora, si se aprovecha el nombre de "fortalecimiento institucional" para tratar de flexibilizar y luego perder el sentido del alcance de un proyecto, para poder incluir prácticamente cualquier actividad o se le llama así para evitar que se establezcan mediciones claras, obviamente no es aceptable. En la medida en que las entidades del Estado formulen proyectos de fortalecimiento institucional que tengan alcances más explícitos y medibles, los proyectos de fortalecimiento institucional perderán la mala fama de ser costales de ropavejero donde cabe todo. Ahora: mi sugerencia es que, si bien es cierto el nombre no soluciona el problema, utilizar un nombre más explícito podría ayudar. Por ejemplo se podría llamar "Programa de incremento de calidad de procedimientos de ....[Procedimiento X], [Procedimiento Y], etc", o "Incremento de productividad de la cadena de producción de ....[Producto X], [Producto Y]".El fortalecimiento institucional bien entendido es muy necesario en el Estado Peruano, en todos los niveles de gobierno, pero no hay que caer en extremos fáciles. Ni hay que aprobar todo proyecto de este tipo permitiendo que cualquier alcance sea aprobado sin medición, ni hay que descartar los proyectos de este tipo. Necesitamos mucho mejorar nuestros procedimientos.

PUBLICADO EN: http://blog.pucp.edu.pe/item/13135